Управление изменениями
Заметки 07.10.2005
Автор Гильбо Е.В. Отрывок из курса «Элементы метаменеджмента»
Управление изменениями
Изменения либо происходят целенаправленно на основе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, либо же носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда система оперативно и часто спонтанно приспосабливается к среде путем модификации своего поведения. Второй путь означает отсутствие целесообразности изменений с точки зрения внутренних целей, управляемость внешним потоком событий, зависимость от него. Такая стратегия фундаментально проигрышна.
Условие успешности бизнеса сегодня заключается в том, что в основе его функционирования лежит произвольная и продуманная стратегия изменений. Топ-менеджмент должен выступать инициатором внедрения новшеств. Он должен в явной форме назначать отдельных лиц или команды, ответственные за конкретные аспекты изменений. Планирование организационных изменений включает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер, выбор соответствующей стратегии.
Топ-менеджмент, будучи лидером процесса изменений, должен четко определиться в том, будут ли эти изменения частичные или радикальные, то есть сохранятся ли господствующие в корпоративной культуре системы ценностей, структуры и процессы. Частичные изменения служат адаптации существующей структуры к ситуации, а радикальные изменения оказываются необходимыми в случае взрывного изменения окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности, а также после длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Радикальные изменения стоят дорого и не всегда неизбежны.
При планировании изменений во внимание должны приниматься уровни вмешательства в старую структуру – на уровне отдельной личности, группы, подразделения, организации в целом. Необходимо отслеживать такие организационные параметры, как структура и процессы (здесь все более ясна необходимость эволюции в сторону «сглаживания» иерархии, ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях», производственная и информационная технология (прежде всего в сторону экономии ресурсов, снижения издержек, качественного упрощения номенклатуры потребных ресурсов), корпоративная культура, кадры, их развитие, стимулирование, мотивирование.
Барьером для изменений обычно оказываются инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм, взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта, сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти», прошлый отрицательный опыт перемен, сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне в силу недоверия к ним. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере менеджмент изменений сможет учесть их, завиcит..
***
Tweet
RSS фид блога