Екатерина Закомурная, Executive

Реферат статьи Эндрю Макафи Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MIT Sloan Management Review, весна 2006.

Андрю Макафи (Andrew P. McAfee) – ассоциированный профессор Technology and Operations Management Unit, Harvard business School.

В начале осени 2005 года инвестиционный банк Dresdner Kleinwort Wasserstein (DrKW) завершил у себя внедрение трех новых коммуникационных технологий: блогов, вики[i] и софта для обмена сообщениями. В первую очередь они были распространены среди IT-специалистов, которые очень скоро обнаружили, что в изначальной версии вики отсутствует такая характеристика, как демонстрация присутствия (presence display), то есть система не позволяла увидеть, находится ли сотрудник за своим компьютером или нет. 11 октября состоялась следующая переписка:

10.44, IT-специалист пишет в своем блоге:

…Идея демонстрации присутствия может быть легко реализована простым добавлением ссылки под тегом файла изображения… Это довольно приблизительно, но должно сработать…

11.48, его коллега добавляет следующий комментарий в том же блоге:

Отлично, я взял твою ссылку и вставил ее в вики. Я дам знать Митро (Митро Лазопулу, глава центра разработки DrKW) …и, вероятно, она сможет собрать свою команду, чтобы посмотреть, как это можно улучшить…

Так в течение 64 минут и без какого бы то ни было проектного планирования идея решения проблемы была спонтанно трансформирована в ее исполнение, а затем представлена на рассмотрение формально ответственному руководителю.

Конечно, в любой современной организации есть электронная почта, ICQ или подобные ей программы, интранет, телефоны, системы обмена документами и управления знаниями и т. п. Однако Эндрю Макафи утверждает, что технологии, которые до сих использовались для хранения и передачи информации, далеки от совершенства, в то время как новые инструменты способны исправить их недостатки и облегчить интеллектуальную работу в компании. 

Большинство информационных технологий, которые в настоящее время служат для накопления и передачи знаний внутри организации, подпадают под одну из двух категорий. Первая – это каналы коммуникации, такие как e-mail и программы обмена сообщениями между двумя пользователями: здесь цифровая информация может быть создана и передана только одним человеком, и уровень ее распространения очень низок. Вторая категория включает в себя такие платформы, как интранет, корпоративный вебсайт и информационные порталы. Их контент генерируется или по крайней мере получает одобрение небольшой группы пользователей и затем становится видимым всем. Как правило, системы управления знаниями, существующие в передовых компаниях, пытаются внедрить у себя обе категории информационных технологий, однако, как показывают недавно проведенные исследования, эти инструменты не пользуются особой популярностью у квалифицированных специалистов, активно использующих в своей работе компьютер.

Исследование, проведенное специалистом в области управления знаниями Томасом Дэвенпортом (Thomas Davenport), показывает, что каналы коммуникации используются в большей степени, чем платформы, но это вполне объяснимо. Более существенная проблема состоит в том, что многие пользователи недовольны доступными им каналами и платформами. Согласно результатам исследования Дэвенпорта, несмотря на то что все опрошенные специалисты пользуются электронной почтой, 26% из них считают, что ею злоупотребляют в их организациях, 21% чувствуют себя буквально погребенными под ней, а 15% полагают, что она снижает эффективность их работы. А в исследовании Forrester Research только 44% респондентов согласились, что они без труда могут найти нужную им информацию в интранете.

Кроме того, существующие технологии не способны адекватно фиксировать знание, проходящее через организацию. Сотрудники компаний постоянно используют каналы коммуникации и часто заходят как в интернет, так и в интранет. Каналы, однако, находятся в личном пользовании каждого отдельного человека и недоступны остальным специалистам (e-mail, ICQ), а посещение различных платформ не оставляет никаких следов. Таким образом, эти каналы и платформы не работают, когда, например, надо ответить на такие вопросы, как: существует ли структура выполнения этой задачи, кто работает над подобным проектом в это же время, какие сейчас самые горячие вопросы в нашем R&D-департаменте.  В большинстве компаний существенная часть интеллектуальной работы и ее результатов остаются невидимыми для основной массы сотрудников.

Технологии Enterprise 2.0: SLATES

Новые цифровые платформы для генерирования, передачи и детализации информации уже завоевали популярность в интернете, где они получили собирательное имя технологий «Web 2.0». Автор статьи использует термин Enterprise 2.0 для определения только тех платформ, которые компании могут купить или построить для того, чтобы сделать видимыми интеллектуальную деятельность своих специалистов и ее результаты. Для обозначения шести основных компонентов Enterprise 2.0 автор вводит акроним SLATES. Рассмотрим каждый из этих компонентов.

Поиск (Search)

Ценность любой информационной платформы определяется тем, находят ли с ее помощью пользователи то, что они ищут. Карта интранет-сайта и навигационные помощники не бесполезны, но подавляющее большинство пользователей предпочитает им поиск по ключевым словам. На первый взгляд логично было бы предположить, что специально разработанный штатными специалистами интранет, как поисковик, должен быть эффективнее, чем огромный, динамичный, некоординируемый интернет. Но это не так. Как уже отмечалось выше, менее половины респондентов исследования Forrester ответили, что им легко искать необходимую информацию в интранете. С другой стороны, исследование, поведенное в 2005 году Pew internet & American Life Project, показало, что 87% поисковых запросов в интернете оказываются успешными. Следующий элемент инфраструктуры SLATES призван объяснить сложившуюся ситуацию.

Ссылки (Links)

Google сделал огромный шаг вперед в области качества поиска в интернете, использовав преимущество информации, содержащейся в ссылках между веб-страницами. В этой структуре онлайнового контента «лучшими» страницами становятся те, на которые ведет наибольшее количество ссылок. Поисковые технологии, подобные тем, что использует Google, эффективнее всего работают, когда существует плотная структура ссылок, которая меняется во времени и отражает мнения многих людей. Однако в большинстве нынешних интранет-систем ссылки создаются лишь сравнительно небольшой группой внутренних веб-разработчиков. Чтобы изменить эту ситуацию, необходимо предоставить возможность большому числу людей в компании создавать ссылки в интранете.

Авторство (Authoring)

Блоги в интернете и свободная энциклопедия Википедия (Wikipedia) доказывают, что множество людей хотят быть авторами и писать для широкой аудитории. Это не значит, что вокруг нас толпы непризнанных Шекспиров, но большинству людей есть, что сказать и чем поделиться, будь то знания, мысли, опыт, комментарий, редакторская правка, факт, ссылка и т. д. При этом блоги дают возможность стать авторами отдельным людям, а вики предусматривает коллективное авторство.

Теги – короткие гипертекстовые определения (Tags)

Согласно исследованию Forrester, второе, чего хотят от своих интранетов опытные пользователи после хороших поисковых механизмов, – лучшая категоризация контента. Некоторые интернет-сайты генерируют огромное количество контента, а затем отдают работу по его категоризации своим пользователям, позволяя им прикреплять теги – простые односложные определения. Эти сайты, такие как, например, Flickr для фотографий, Technorati для поиска блогов и del.icio.us для веб-закладок, не пытаются создать изначальную схему категоризации, а позволяют ей складываться постепенно в результате действий пользователей.

Систему категоризации, которая возникает в результате создания тегов, Эндрю Макафи называет фольксономией (folksonomy, система, созданная многими людьми) – в противоположность таксономии (изначальной категоризации, разработанной одним или несколькими экспертами). Основное преимущество фольксономии состоит в том, что она отражает информационную структуру, которая реально используется людьми, а не ту, что была для них спланирована заранее. 

Помимо построения фольксономий, теги позволяют сохранять след на тех платформах, которые посещают специалисты. Сотрудники могут отследить полезные страницы интранета и интернета, к которым они прибегают, и назначить определенные теги к этим страницам как «напоминалки» к их контенту. Они также могут видеть, кто из других сотрудников компании заходит на те же страницы, а значит, работает над схожими задачами.

Расширения (Extensions)

Относительно создания тегов это следующий шаг по категоризации и структурированию контента, связанный с их частичной автоматизацией. Он основан примерно на следующем алгоритме: «Если вам это понравилось, то, судя по расширению, вам понравится и это». На этой технологии построен, например, принцип веб–рекомендаций Amazon.

Другой пример – сайт stumbleupon.com, на котором пользователи просто выбирают интересующую их тему и кликают на кнопку «stumble». Они попадают на страницу по своей тематике. Если она им подходит, они кликают на «thumbs-up» на панели инструментов, если нет – «thumbs down» и «перебрасываются» на другой сайт. Со временем StumbleUpon приводит в соответствие предпочтения пользователей, чтобы предлагать только те сайты, которые их устраивают.

Сигналы (Signals)

Даже располагая мощными инструментами поиска и категоризации контента, пользователь легко может почувствовать себя перегруженным информацией. Новый контент появляется так часто, что проверка обновлений на всех интересующих сайтах становится полноценной работой. Последний элемент инфраструктуры SLATES – это технологии сигнализирования о появлении нового контента.

Конечно, сообщения об обновлениях могут просто приходить по электронной почте, но это может оказаться обременительно для почтовых ящиков и расценено как спам. Новая технология, получившая название RSS-каналов (really simple syndication – действительно простой сбор информации), предлагает другое решение. Информация из различных источников в формате RSS собирается, обрабатывается и представляется пользователю в удобном для него виде (как правило, это заголовки и ссылка на полную версию) специальными программами-агрегаторами.

Enterprise 2.0: Основные правила

Анализируя факторы успеха внедрения в компании всех компонентов Enterprise 2.0, Эндрю Макафи приходит к двум основным правилам, которым должны следовать IT-специалисты. Во-первых, они должны быть уверены в легкости использования нововведений. Сотрудники умеют пользоваться веб-браузером, мышью и клавиатурой, но совсем не обязательно обладают навыками HTML!

Во-вторых, технические специалисты, внедряющие Enterprise 2.0, не должны накладывать никаких жестких схем использования новых технологий и структурирования появляющегося контента. Большинство же существующих платформ, такие как системы управления знаниями, информационные порталы и интранет, сложно структурированы с самого начала, что фактически не оставляет пользователям шанса влиять на их структуру.

Различные подходы к структуре, однако, не означают, что технологии Enterprise 2.0 не совместимы со старыми инструментами. Они могут быть добавлены к уже существующим каналам и платформам. Автор статьи полагает, что технологии Enterprise 2.0 в конечном итоге способны сделать интранет тем, чем сейчас для нас является интернет: онлайн-платформой с постоянно меняющейся структурой, построенной независимыми пользователями, находящимися в самых разных местах.

Технологии Enterprise 2.0 обладают эффектом сети: если множество людей вовлечено в создание текстов, ссылок и тегов, то возникающая при этом структура становится все более разветвленной. И здесь автор видит некий позитивный парадокс. Исторически сложилось, что с ростом организации людям становится все сложнее получить доступ к источникам информации – человеку, факту, экспертной оценке. Технологии Enterprise 2.0, однако, по мнению Макафи, обладают обратным воздействием: под их влиянием огромные корпорации становятся более доступными для поиска информации и более управляемыми, чем небольшие компании.

Роль менеджмента

Макафи предостерегает от соблазна признать руководителей компании лишь еще одной группой пользователей без какой-либо особенной роли в продвижении технологий Enterprise 2.0. Действительно, ну не могут же они целыми днями стоять за спинами своих сотрудников, приговаривая: «Сделай ссылку! Создай тег! Занеси в блог то, что ты только что сделал!» И если уж новые технологии так хороши, то не должны ли сотрудники сами проникнуться их пользой безо всяких рекомендаций и директив со стороны руководства? Четыре аспекта кейса DrKW демонстрируют, что использование технологий Enterprise 2.0 не может начаться автоматически и во многом зависит от решений и действий топ-менеджеров.

Восприимчивая культура. Корпоративная культура DrKW стала весьма благодатной почвой для взращивания новых практик управления знаниями. В 2005 году сотрудники DrKW назвали банк лучшим местом для работы среди компаний финансового сектора.

Общая платформа. Управленческая команда DrKW остановила свой выбор на одном большом вики для всего банка вместо нескольких не связанных между собой. Эта общая платформа порождает связи, которые ранее не могли возникнуть никаким другим путем.

Неформальное продвижение. Топ-менеджеры решили не создавать шумную рекламу вики и блогам и не делать официального объявления о внедрении в банке новых технологий. Вместо этого они побудили несколько небольших групп людей начать создавать блоги и страницы в вики в надежде на то, что контент, который они произведут, будет достаточно привлекателен для вовлечения в него остальных сотрудников. «Мы хотели, чтобы люди сами пришли к этим инструментам, потому что это действительно интересно, а не потому, что им сказали это сделать», – говорит Митро Лазопулу (Mytro Lazopoulou), глава центра разработок DrKW. Кроме того, CEO банка Рэнгасвами (J. P. Rangaswami) уверен, что если бы он изначально утвердил некую новую политику, это выглядело бы как распоряжение относительно того, как сотрудникам следует использовать новые технологии, а ему требовалось, чтобы они сами нашли в них для себя пользу. По его словам, его даже ничуть не расстроило, что со временем на базе новой платформы сотрудники организовали клуб игры в покер.

Управленческая поддержка. Линейным менеджерам DrKW предстояло проделать огромную работу, чтобы убедиться, что новая платформа завоюет признание сотрудников. Даррен Леннард (Darren Lennard), управляющий директор DrKW, вспоминает: «Я получал по 300 внутренних писем в день. Большая часть из них не имела ко мне прямого отношения, но я все равно тратил кучу времени, просматривая и отвечая на них. Я понял, что вики – гораздо лучший инструмент для нашего внутреннего взаимодействия, и мне захотелось, чтобы моя команда использовала его». Леннард сам завел первоначальную страничку в вики, оставил там неопределенное сообщение и разослал всем по электронной почте письмо о новом инструменте с призывом использовать его в своей работе. Ничего не последовало. Людям было непонятно, о чем идет речь и для чего это нужно. «Я осознал, что должен быть более последователен, если я хочу, чтобы мои сотрудники изменили свое поведение, – говорит Леннард, – и я должен был поместить в вики контент, который потребовал бы от пользователей их вовлечения в процесс». Леннард разместил там повестку для предстоящего собрания, предложив людям использовать вики, чтобы выступить со своими откликами: «Я сказал своему офису, что по некоторым вопросам я впредь больше не буду читать электронные письма».

* * *

Но даже если управленцы и технические специалисты все сделают правильно, внедряя технологии Enterprise 2.0 в своих компаниях, двух потенциальных опасностей все равно не избежать. Первая заключается в том, что вечно занятые сотрудники не будут пользоваться новыми технологиями, кроме как во время тренинга и редких кликов из любопытства. Большинство людей, которые используют интернет, не являются блогерами или поклонниками вики. Изменится ли ситуация в случае с корпоративным интранетом? Авторы не дают ответа, предполагая, что это можно выяснить только на практике.

Вторая опасность скрыта в тех неожиданных результатах, к которым может привести использование технологий Enterprise 2.0. Сегодня корпоративные интранеты отражают только одну точку зрения – руководства компании и не являются площадкой для разногласий и дебатов. А вики, блоги и другие технологии, предоставляющие сотрудникам право голоса, этому как раз способствуют. Так будут ли приняты эти нововведения руководством?

Инструменты Enterprise 2.0 снижают способность менеджмента оказывать односторонний контроль и будут использованы и для выражения негативных реакций, в том числе. Действительно ли корпоративные лидеры хотят, чтобы это произошло? Смогут ли они противостоять соблазну сохранить молчаливое несогласие? Что произойдет, когда, например, кто-то в первый раз в своем блоге напишет, что важный проект выбивается из графика? Что будет, если новый контент доставит дискомфорт топ-менеджменту организации? Запретить интернет, если он вдруг начнет двигаться в неудобном направлении, нельзя. Но инструменты Enterprise 2.0 запретить можно, и они легко могут оказаться под влиянием людей, наделенных властью. Поэтому лидерам придется играть очень сложную роль, если они хотят, чтобы технологии Enterprise 2.0 оказались успешны в их организации. Они должны сначала поощрять и стимулировать использование новых инструментов, а затем сдерживаться от слишком частого вмешательства или слишком «тяжелой руки». Если же на первом этапе они будут слишком мягкими, а на втором превратятся в тиранов, Enterprise 2.0 в их компании ограничится лишь несколькими информационными бюллетенями.

Реферат подготовила Екатерина Закомурная, Executive


[i] Wiki – гипертекстовая среда, обычно вебсайт, для сбора и структуризации письменной информации с возможностью многократно править текст посредством самой вики-среды без применения особых приспособлений со стороны редактора.



  • спасибо, очень интересно…

  • user

    Если мы говорим об Enterprise 2.0 как о явлении, оказывающем обратную отдачу на бизнес-процессы предприятия (а такая отдача обязательно будет), а не просто об очередном инструменте повышения так называемой производительности труда, то должны разобраться, куда этот бизнес движется. Сегодня корпорации – внешне субъекты условно-свободного рынка! – внутри представляют собой рудименты самой что ни на есть тоталитарной диктатуры, об этом в свое время упомянул Graham. Ясное дело, таким динозавром управлять нельзя, тем более в эпоху возрастающей индивидуализации бизнеса. Чтобы выжить (избежать кризиса) и играть свою роль в экономике, корпорациям необходимо перестроиться изнутри. В этом смысле традиционный директивный менеджмент теряет смысл. Сегодня некоторые работодатели все еще пытаются контролировать своих сотрудников (а программисты, психологи и другие спецы им в этом помогают), как будто сотрудники – их собственность. Они все еще мыслят фордовскими и тейлоровскими концепциями, что сегодня все чаще отказывается работать. Из этой ситуации существуют два выхода, в зависимости от характера работы сотрудника:
    1) декорпорация, аутсорсинг – для проектов с четко определенным результатом и неравномерным графиком работы – трансформация отношений “начальник-подчиненный” в “заказчик-исполнитель”. Последний в определенной степени дистанцируется от корпорации и ее внутренних правил, он ей не принадлежит;
    2) инкорпорация – для работ, составляющих саму суть бизнеса, в которых результат не проявляет себя отдельно от общего дохода компании, или же которые измеряются во времени, оптимальным является не ужесточение контроля в технократическом духе, а вовлечение такого сотрудника напрямую в бизнес корпорации, вплоть до доли, пропорциональной его вкладу в общее дело. Таким образом решаются сразу несколько проблем:
    – мотивация (реальная, а не декларативная причастность к общему делу, что делает ненужным контроль за использованием времени и ресурсов);
    – текучесть кадров и опасение “зависания” критически важной должности – степень инкорпорации возрастает со временем работы в компании;
    – утечка конфиденциальной информации (а кому придет в голову “сливать” бизнес, в котором он лично задействован);
    – откаты и прочее злоупотребление корпоративными ресурсами (которые популярны именно в силу отчуждения ответственных за ресурсы сотрудников от самих ресурсов). Ведь сегодня формально корпорация – “тоталитарная держава”, а вместе с этим в ее стенах процветает “черный рынок” откатов и закупок в интересах кого угодно, кроме самой компании. Что вообще такое компания? Это группа объединенных чем-то общим. А что общего у лидера бизнеса и промышляющего под его носом “откатчика”? Абсолютно противоположные интересы – кто кого кинет, и так до тех пор, пока последний не превратится в инсайдера с долей, пропорциональной его роли в компании. Вот тогда и откатов не будет, и прочих “прелестей” современной корпоративной культуры. Даже Билли это понимает.
    С другой стороны, корпорации мешают… ее же сторонние акционеры. Имея весьма смутное представление о деятельности компании, они тем не менее пытаются ею управлять (ну как тут не вспомнишь ленинскую кухарку!). Их интересы понятны и законны – люди рискуют своими деньгами. Вот только не всякие деньги (инвестиции) полезны для бизнеса. Именно из-за переизбытка “левых” инвестиций и ориентации на стандартные схемы рухнул пузырь Web 0.99. Одно дело, если какой-нибудь Билли – относительно компетентный в ИТ – увидит мало-мальски перспективный стартап и решит его профинансировать, чтобы в будущем взять “под крыло”. И другое, когда даже более перспективную идею финансируют лица, имеющие весьма отдаленное представление об ИТ. Участвовать в управлении они не хотят и не могут, но дивиденды им регулярно подавай. Отсюда – парадокс: денег хоть отбавляй, но вместе с ними растет и отчуждение от бизнеса его основателей, потеря “драйва”, затем первый более-менее серьезный кризис, падение курса акций, разочарованные инвесторы… банкротство. Все, приехали.

    Массовые ИТ и вообще инновации – это не индустрия. Индустрией движет накопление капитала, инновациями – освобождение от капитальной зависимости. Поэтому открытое акционирование в этой сфере больше вредит, чем помогает. Однако законодательство США прямо вынуждает успешные компании выпускать акции, а следовательно – отдавать контроль над своим бизнесом людям с улицы, делать первый шаг к банкротству. Я не фанат Google, но без IPO у этой фирмы дела пошли бы гораздо лучше.

    Иное дело закрытое акционирование – распространение акций (паев) исключительно внутри компании, с предотвращением их утечки “на улицу” (уходишь – продай). Это популярно в Китае (в индустрии!), и китайцы теперь все чаще утирают нос “буржуям”. Хоть и ЗАО или КП – не очень совершенные модели, но это лучше, чем Inc. По крайней мере для нас, ИТшников. На нефтяной рынок мы не лезем – он сам умрет, а водородный из-за равномерного распределения ресурсов и более низкого порога вхождения будут двигать такие же небольшие компании, как сегодня – веб.