Предыдущий вопрос задавался не зря и следующая серия заметок, ставит своей целью подготовить читателя к предстоящим боевым действиям. Можете считать это кратким курсом мета-менеджмента, хотя это определение походит не совсем верно. Ладно, разберемся на месте :) Сегодня разберем такую тему, как организационные структуры.

Иерархия vs Сеть

В стародавние времена, когда рынок был медленным и предсказуемым, компаниям было выгодно не покупать услуги на стороне, а производить их внутри себя. Нам нужен маркетинг — делаем свой отдел маркетинга, пусть ребята занимаются. Нужно производство — построим завод и будем там все делать что нужно. Построим больницу, детский сад и откроем свой университет для своих же рабочих.

При подобной ширине, нужна иерархическая структура управления, как в армии. Плюсом подобной структуры является ее “бульдозерная” работоспособность на простых задачах, не требующих инициативы, творчества, таланта или еще чего из специфических человеческих качеств.

Это же является слабостью — без них выжить в современном мире уже нельзя, и как только мы начинаем привлекать людей с подобными качествами, вся иерархия сразу рушится.

Всегда есть задача обеспечения ширины возможностей, и одновременно профессионализма в каждом бизнес-процессе. Обычно она решается специализацией, когда один человек или отдел занимается не всем, а лишь своим узким делом. За счет этого он выбирает глубину, а нужное количество разных специалистов или отделов обеспечивают необходимую ширину.

Иерархия эту задачу решает, но за счет своей неповоротливости она может жить и работать только на стабильном рынке, на больших промежутках времени.

В условиях, когда рынок быстро меняется, иерархия либо не успевает адаптироваться к изменениям и гибнет, либо ее внутренние отделы разрывают ее “по запчастям”, на множество отдельных компаний.

Чтобы решить это противоречие, с середины прошлого века организационные структуры претерпели множество изменений: организацию пытались делить не по функциональному признаку подразделений, а по дивизионам, географии, направлению товаров или услуг, потом появились адаптивные структуры типа матричной (о ней расскажу позже).

Если посмотреть на все это со стороны, то становится понятна общая картина: старую организационную пирамиду стали сдавливать сверху вниз, она становилась все более плоской, и логическим финалом этой истории является сетевая компания.

Сетевая компания, это та, у которой руководство находится не вверху, как в пирамиде, а в центре.

Почему это выгодно?

  • Сокращается время на принятие решений — решения принимаются не на верху, а в каждом обособленном подразделении, там где находится наибольшая компетенция по данному вопросу.
  • Каждое подразделение имеет больше свободы, меньше ограничено рамками компании.
  • В таких коллективах максимально проявляются специфические людские качества: инициатива, креативность, лидерство, талант.
  • Руководство в этих условиях занимается не столько управлением, сколько формированием стратегии компании и координацией работы отделов внутри этой стратегии.

Однако, не смотря на существенное расширение рамок свободы, даже такая компания имеет значительные ограничения, поскольку так или иначе, все результаты присваивает себе компания, и соответственно основную линию поведения диктует так же она.

Следующим шагом является аутсорсинг, но это — следующая глава нашей истории.