Тему системного командообразования вы не найдете нигде. Ни в западном менеджменте, ни в книгах, ни в МБА, нет ее у бизнес-гуру, у психологов или военных — нигде. Хотя словосочетание это: «системное командообразование» иногда употребляется, но реально эта тема является белым пятном в мире бизнеса.

СВП, как ядро, довольно хорошо разработано, через эти тренинги прошли уже сотни тысяч людей, но узко-профессиональные ее приложения пока еще разработаны плохо или вообще отсутствют. По сути, перед вами первая попытка развернуть Системно-векторный психоанализ Толкачева в сторону практического бизнес-применения и создания Системно-векторного профилирования.

Тема системного командообразования – одна из будущих, когда-нибудь дойдут руки и до нее. Вообще говоря, некоторые полезные вещи будут уже в этом тренинге, а остальное без него все равно невозможно. Без базовой ступени невозможно понять, что будет дальше.

Поэтому расскажу сейчас некоторые вводные моменты — для затравки и для «подумать» тем, кто уже управляет бизнесом, кто строит свои команды, нанимает работников.

Сразу предупрежу: все написанное ниже можно воспринимать как личный бред автора на тему управления бизнесом. Это еще не обкатано достаточно, это еще не технология, но уже очень интересные наработки, которые дают много новых возможностей.

Команда и ее ипостаси

Я очень долго бегал от этих вещей, потому что управление – не моя область. Мне интересен сам бизнес, новые движения, стратегия, разработка чего-то интересного и свежего, а вот рутина, связанная с постоянным решением проблем работников, не интересна. Поэтому я пробовал делать все сам, потом пробовал автоматизировать все, что можно автоматизировать. Потом я был фанатом аутсорсинга, потом пробовал искать самодостаточных людей, которыми не нужно управлять, но все это очень однобокие решения.

Бизнес – это прежде всего команда. Кадры решают все. Хорошая команда может закрыть собой все вопросы.

Команда должна как конвейер реализовывать все бизнес-процессы предприятия. Главная задача собственника — сделать так, чтобы он в работе компании был не нужен.

Центральная идея очень проста: чем дальше развивается бизнес, тем больше работы нужно делать каждый день. В итоге, ты работаешь все больше, а успеваешь все меньше. Получается ситуация, которая прямо противоречит изначальной постановке задачи: бизнес должен давать деньги и свободное время.

Нужны работники. Но они еще не команда, вместе с любым работником приходит в два раза больше проблем, чем выгоды: нужно сформировать задачу, выдать ее работнику, научить ее выполнять, уладить все недопонимания, недоразумения и промежуточные вопросы, проконтролировать выполнение. Выдать новые задачи и так далее по кругу.

Это первый этап в жизни бизнеса, связанный с набором людей. В этом случае они все жестко завязаны на собственника бизнеса, все бегают со своими проблемами к нему и в целом доля хаоса бывает больше, чем толк от работы этих людей.

И это будет продолжаться бесконечно, до тех пор, пока:

  1. Собственник не раздаст себя по частям полностью, то есть освободит себя от всей текущей работы;
  2. Сумеет закольцевать людей друг на друга так, чтобы вопросы одного мог решить второй, вопросы второго — третий, а вопросы третьего — первый. То есть нужна самодостаточная система.

В этой ситуации появляется первый прообраз команды, когда работники могут решить все текущие вопросы бизнеса, не прибегая к помощи собственника.

После создания команды собственник может отдыхать и заниматься стратегическим развитием бизнеса, обучением, саморазвитием и развитием команды. Собственник развивает команду, команда развивает его бизнес. Бизнес дает еще больше ресурсов, что дает собственнику еще больше возможностей для развития и усиления команды и дальше по кругу. Такой вот симбиоз.

Это обобщенная цель, образ результата, но путь к нему часто усеян сложностями. Все бывает не просто так.

Тема эта большая, поэтому скажу очень коротко: в первом приближении команда – это люди + схемы + процессы и задачи + ответственность за их выполнение. Почему я выделил людей? Потому что все остальное — это технические вопросы, которые так или иначе решены в любых инкарнациях менеджмента.

Сложным является вопрос людей, которых нельзя запрограммировать как компьютер, и еще — системный эффект их сотрудничества.

Дело в том, что группа людей так и не станет саморазвивающейся командой, если в ней нет определенных системных функций. Если чего-то не хватает, в эту сторону все и будет валиться.

Как обычно подбирают людей в команду?

Обычно это происходит по образу и подобию того, кто подбирает. В итоге все оказываются примерно одинакового склада, примерно одинакового векторного набора. Это как если бы вы наняли в команду одних бухгалтеров, или одних грузчиков, или одних управленцев — так не работает. Нужны все функции, а не какая-то одна, размноженная во многих лицах.

Нужны РАЗНЫЕ люди, с РАЗНЫМи качествами, которые, собравшись вместе, смогут создать ПОЛНЫЙ набор необходимых для выживания и развития группы свойств.

И если мы присмотримся подробнее, окажется, что есть целый набор необходимых функций внутри команды, которые непосредственно с работой не связаны, но именно они делают ее самоуправляемой и саморазвивающейся.

А об этом в книжках не пишут. И на МБА не рассказыают.
И что делать?

Выхода два: либо действовать методом перебора, набирать больше людей, трясти все это, пока не отвалится все ненужное. И со временем может получиться искомое. Либо изначально формировать команду именно как команду, как систему, как самодостаточный живой организм.

В первом случае можно ничего особо не знать, но это будет стоить много времени и сил на перебор вариантов. Второй подход экономит время, деньги и силы, но требует специальных знаний.

Достраивать дополнительные качества
Первое, что наиболее важно — личность самого предпринимателя. Никто не может быть всесильным, у каждого свои сильные стороны. Соответственно критически важно понимать их, уметь использовать, а главное — уметь достраивать недостающие качества через команду. Каждый раз это будет немного иная конфигурация просто потому, что предприниматели разные. У первого такая слабая сторона, у другого — другая. Для компенсации будут нужны немного иные команды для каждого из этих случаев. Именно поэтому шаблонные решения здесь часто не срабатывают.

Прошлое и будущее
Одна из категорий ориентации (не сексуальной) — время. Один склонен идти вперед, создавать новое, разрушать сложившиеся устои, другой – принципиально не может создать чего-то нового, но замечательно может навести порядок в уже начатом, уже запущенном.

Типичным является путать эти вещи. Типичный подход — учить людей недостающим функциям, которые им не свойственны. Анальников учат идти вперед и в бой, Уретральников учат порядку, Кожников учат стратегическому управлению и сложному бизнес-планированию. В итоге все в ступоре, теряют энергию и не хотят дальше заниматься своим делом.

Внутреннее и внешнее
Есть внутренняя и внешняя работа. Условно говоря, это внутри бизнеса, в офисе, и за его пределами — на ландшафте, в поле. Есть внутренние и внешние люди по своим качествам. Эффективно поручать внешнюю работу внешнему человеку и наоборот. Но чаще всего бывает иначе: один занимается и тем и другим, в итоге со временем скатывается в свою «родную» сторону, а противоположная начинает проседать — этим просто некому заниматься, а любые нравоучения с целью выправить ситуацию просто игнорируются.

Энергия
Один из главных ресурсов для чего угодно — энергия. Это настолько неочевидная вещь, что о ней явно обычно не говорят, но именно энергию, подпитку каждый из нас ищет всю жизнь. В деле, в близких людях, в учителях и менторах, в хобби — где угодно. Без энергии ничто не работает. Как машина без бензина, как комьютер с разряженной батареей и без розетки рядом. Все гаснет и теряет любые следы жизни.

Обычно движущей силой для людей в бизнесе является сам предприниматель. Проблема в том, что если другого энергетического центра нет, то предприниматель оказывается привязан к своим людям неразрывно. Как только он выходит за порог, все начинает рушиться.

Это может происходить по разным причинам, но одна из них — энергия.

Внутренняя идеология
Идеология бизнеса одна из противоречивых тем, избитая с одной стороны и редко используемая с другой. Цель бизнеса – прибыль, но противоречие в том, что только ради денег люди работают в среднем плохо. Кто-то лучше, кто-то совсем никак. Деньги сильно мотивируют только на самом нижнем уровне, когда нечего есть и носить. Мотивация сытого человека меняется довольно прилично. Деньги имеют значение, но кроме них хочется чего-то еще.

И вот это что-то еще в каждом случае будет своим. Во-первых, каждый из векторов имеет свою внутреннюю метафору достижения успеха. Во-вторых, бизнесы тоже бывают разные. В третьих, предприниматели, которые это создают, тоже бывают разные. В итоге получается так, что все приходят в бизнес по своим причинам, за своими целями. Но в целом, хороший бизнес и хорошая команда — это коллектив единомышленников. Противоречие. Это противоречие и нужно разрешить в рамках внутренней идеологии. Мы разные и для разного, но на время мы вместе и для общего.

Информационный обмен
Чтобы все вышеописанное стало возможным, нужен хороший информационный обмен внутри бизнеса и внутри команды. Благо, это наименьшая проблема из всех в наш информационный век, сейчас возможностей для информационного обмена хоть отбавляй. Но и здесь иногда кроется причина проблем: наличие возможностей не значит, что ими обязательно пользуются.

Внешняя разведка
Внешняя среда быстро меняется, меняются вкусы клиентов, инициативы других игроков рынка, меняются технологии. Хорошая команда должна своевременно получать эту информацию, перерабатывать ее в решения по развитию бизнеса и реализовывать.

Но чаще всего это не так. Иногда единственным источником информации для работников является сам предприниматель — что скажет, то и делают. Часто этот процесс реализован частично, какую-то информацию приносят менеджеры по продажам или кто-то случайно, но систематического процесса нет. Это лишает бизнес возможностей самостоятельного развития и самоуправления.

Внутренняя разведка
Доверие и хорошие отношения крайне важны в команде, но держаться они должны на твердых фактах и цифрах, а не умозрительном желании «чтобы все было хорошо». Внутренняя разведка должна поставлять актуальную информацию о том, что действительно происходит в группе. Постоянно давать обратную связь о том, что делается верно, а что нет.

Без обратной связи теряются ориентиры, теряется фокус, азарт, все расслабляются и все начинает гаснуть. Это как ехать на машине с заклеенным лобовым стеклом или идти с закрытыми глазами.

Кроме того, очень часто пытаются совместить качество и финансовую успешность — что чаще всего не работает, очень разные качества характера за это отвечают. Поэтому стоит позаботиться об этом именно порознь. Чтобы были люди, которые заряжены на бизнес и которые заряжены на качество. Иначе что-то одно будет точно проседать за счет другого и в итоге ничего не будет работать как нужно.

Вот лишь самые общие контуры понятия «Системное командообразование». Подробнее разберем эти вещи в тренинге.

Тренинг по Системно-векторному профилированию >>

Есть вопросы? Задавайте их в комментариях↓

 

 



  • ReHamster

    Мне кажется, что в первую очередь команду нужно собирать из людей, которым ты доверяешь на все 100%.

    • dar-akimova2009

      Да необязательно, ведь не всегда можно строить бизнес со своими друзьями, это может пойти во вред.