В одной из прошлых статей я уже рассказывал про узкие места в бизнесе и 10 причин, почему бизнес обычно не развивается. Сегодня поговорим про системный план развития бизнеса. Что именно и в каком порядке нужно сделать, чтобы ликвидировать эти проблемы и позволить бизнесу «задышать полной грудью».

Любой бизнес в процессе своего роста проходит одни и те же этапы, на каждом из которых свои цели, свои проблемы и решения. Меняется только содержание внутри этапов. В одном случае нужны одни инструменты и акценты, в другом — другие.

Диагноз ситуации

Здесь как с врачем — назначать лечение можно только после исследования и постановки диагноза. В помощь Системная Анкета, которая позволяет раскрыть состояние бизнеса в целом, отдельных его подсистем, понять используемые сейчас инструменты и уровень их взаимодействия.

Так же сюда входит исследование владельца бизнеса — его целей, амбиций, профессионального уровня и готовности двигаться вперед. Цели у всех разные: одни хотят больше денег во что бы то ни стало, другим нужна свобода от бизнеса, возможность путешествовать и развлекаться, третьим творчество, четвертым саморазвитие и так далее. Приоритеты у всех разные.

На основании этого исследования резюмируется ситуация «как есть», главные текущие проблемы, цели и возможности роста. Далее примерно набрасывается ситуация «как должно быть». Почему примерно? Когда в бизнесе не хватает 95% инструментов, не нужно много думать и планировать, нужно просто реализовать недостающее.

Быстрые инструменты развития

Есть системные инструменты и есть быстрые. Быстрые это рулетка — нельзя наверняка заранее сказать сработает или нет, но внедряются они настолько быстро и легко, что проще сразу делать, а оценивать уже по результату.

Это своего рода косметика, при помощи которой можно быстро оживить ситуацию. Только в продажах таких инструментов с десяток, каждый из них может дать прирост 5-20% к обороту.

Поэтому все начинается с внедрения быстрых инструментов. Здесь важно как можно быстрее их реализовать, без особой заботы о качестве и системности. Это даст быстрые результаты во всех областях бизнеса.

1. Развитие продаж
Первая задача — поднять прибыльность бизнеса, чтобы появились новые деньги, на которые можно заниматься развитием всех остальных частей.

  • Закрытие неиспользованных возможностей, наведение элементарного порядка в матрице предложения и ценообразования;
  • Увеличение средней стоимости чека;
  • Реактивация старых клиентов;
  • Быстрые инструменты получения новых клиентов;
  • Быстрое улучшение структуры отдела продаж за счет внедрения конвейера, пусть в самом-самом черновом виде;
  • Создание вчерне фронтенда и бекенда;
  • Добавление допродаж, замена скидок бонусами, уточнение ценообразования, применение прочих стратегий, которых десятки.

Только это может увеличить выручку примерно в полтора раза, а поскольку затраты останутся на том же месте, то прибыльность бизнеса может увеличиться до двух раз.

2. Создание ценности для клиента
После продажи вам нужно дать клиенту обещанное. Все что обеспечивает этот процесс — это производственная часть бизнеса.

Повышение продаж неизбежно высвечивает проблемы в других местах. Раньше это все как то закрывалось — личными усилиями владельца бизнеса или ключевых менеджеров, но если поток заказов увеличивается в разы, все узкие места в процессах начинают разрываться.

И если раньше была проблема как продать, то теперь будет проблема как произвести, доставить, упаковать, утрясти договорной процесс и прочие рабочие моменты. Это все нужно систематизировать, перевести в скрипты, схемы и алгоритмы работы. Вовремя расшивать узкие места и ставить процессы на конвейер.

3. Управление
Параллельно с развитием продаж и производства нужно всем этим управлять, действия по развитию считать и оценивать. Вообще говоря, любой процесс в бизнесе начинается с постановки обратной связи, с вопроса как мы это будем считать и контролировать. Поэтому любые изменения в любой части бизнеса параллельно сопровождаются развитием управленческой части — технической инфраструктуры, методов, цифр, метрик, людей кто этим будет заниматься.

4. Сам владелец
Еще один параллельный процесс — работа по организации самого владельца бизнеса: цели, планы, выявление психотипа: сильных и слабых мест, личных искажений, роль, которая дает максимум энергии в бизнесе. Разные люди склонны к разным вещам, одни сильны на начальной стадии, другие в середине, третьи на завершающей стадии дела, у каждого своя специфика (смотрите СВП).

Здесь же нужно позаботиться о компенсации слабых сторон, никто не может делать все одинаково хорошо.

Примерное время на реализацию быстрых инструментов — от пары недель до пары месяцев в зависимости от размеров бизнеса, продуктивности существующей команды и самого владельца.

Системные инструменты

Результативность инструментов быстрого роста проявляется довольно быстро, но у них низкий потолок развития. В какой то момент доля новых вещей становится такой, что управлять ими привычными средствами становится невозможно.

  • Найм новых людей не приносит позитивных результатов, а только наращивает хаос;
  • Новые клиенты приносят не столько радость, сколько проблемы — ими некому заниматься;
  • Все усилия вязнут в рыхлой среде и дальнейший рост становится невозможен.

С этого момента нужны системные инструменты: создание моделей и схем, рост и управление через системы. На самом деле системные инструменты роста начинают формироваться сразу, параллельно с быстрыми инструментами, просто вызревают они позже и результат их становится востребован именно на этой стадии.

Здесь все те же области, но уже на уровне систем:

  • Система продвижения и продаж
  • Система производства
  • Система управления
  • Кадровая система
  • Финансовая система
  • Система безопасности бизнеса

Подобные фразы звучат угрожающе, но реально это может иметь совсем разный размер: от дополнительных обязанностей работника или даже фрилансера (приходящий или дистанционный специалист), до отдела, в котором работают десятки людей.

Благодаря системам и моделям бизнес можно масштабировать настолько, насколько это позволяют возможности рынка. Именно на этом этапе появляется свобода от бизнеса, стабильность и безопасность. Когда владелец без страха может уехать на несколько месяцев отдыхать или заниматься другими проектами — без страха, что бизнес без него тут же остановится.

Время на реализацию этого этапа — от пары месяцев до нескольких лет, тут сказать уже сложнее, слишком много факторов влияет.

Стратегическое развитие

Когда ресурс системных инструментов реализован, бизнес набирает свой потолок развития и двигаться дальше привычными способами становится снова невозможно. Здесь начинают играть роль инструменты стратегического развития.

Чем заниматься дальше?

  • Как найти новые возможности, новые бизнес-темы (с нуля или в существующем уже бизнесе).
  • Как строить бизнес вокруг желаемого стиля жизни?
  • Как перейти от стратегии зарабатывания денег (внутри бизнеса) к стратегии прямой реализации собственных мечтаний и целей (за счет бизнеса)?
  • Как перевести бизнес на мета-уровень его существования.

Это как раз тот этап, который часто обсуждается в бизнес-литературе и который предприниматели воспринимают как «развитие бизнеса». Проблема в том, что без предыдущих «технологических» этапов развития, этот, по большей мере «философский» этап, даже обсуждать бесполезно.

И это еще одна причина, почему в предпринимательской среде часто встречается заслуженно-плохое отношение к книжной информации — в жизни она не применима. Точнее, она применима только на этом вот уровне, а о предыдущих двух, их содержании и методах — нигде не пишут.

Периодические действия

Кроме этапов развития есть еще периодические действия в которых бизнес очень нуждается, но которые по своей воле почти никто не делает. Обращают на них внимание только в критические моменты, в ситуации «шеф, все пропало!». Когда делать что-то уже поздно.

Контроль внешней среды 
Это та причина, из за которой многие некогда успешные предприятия уходят с рынка, вовремя не поняв происходящих перемен. Все течет и изменяется, обновляются технологии, обновляются предпочтения клиентов, это нужно своевременно учитывать и интегрировать в свой бизнес. Можно перечислить десятки крупнейших когда-то компаний, которые канули в небытие. А что до малого и среднего бизнеса — вы наверняка можете назвать несколько таких примеров просто оглянувшись вокруг. Число этим примерам во всем мире — миллионы.

Стратегическое планирование

Где вы хотите оказаться через 5 лет? Через 3 года? Через год? Стратегическое планирование — это большой котел, куда погружают мечты, цели, планы, прогнозы, понимание внешней среды, имеющиеся ресурсы, личные качества, сильные и слабые стороны, и потом все это варят до твердого понимания пути.

По исследованиям 98% бизнесов никогда вообще не задумывались о стратегии. Это одна из причин почему невозможно создать УТП, почему невозможно выйти на следующий уровень развития — просто никто даже не ставит таких целей и не делает таких планов.

Если нет большой цели, то нет пути, остается только текучка.

В планировании действуют две главные закономерности:

«При подготовке к бою, я всегда понимал, что планы – бесполезны,
а планирование – бесценно».

Дуайт Д. Эйзенхауэр

«Без списка дел вы бездеятельны».
Робби Штейнхауз

Написать план развития более чем на год вперед в наше быстрое время кажется абсурдом. Все меняется настолько быстро. Однко роль здесь играет не сам план и точное его соблюдение, а формирование возможных сценариев развития, выявление маркеров и количественных критериев изменений.

Это затачивает интуицию, ускоряет адапривность в меняющейся среде, создает возможность для своервеменных изменений и улучшений бизнеса.

Рефакторинг систем

Со временем меняется не только внешняя среда, но и внутренняя среда бизнеса. Здесь тоже обновляются технологии, меняется ситуация на рынке труда, обновляется команда, меняются подходы к делам. Поэтому периодически накопленные противоречия и мысли по развитию нужно реализовывать в виде новых планов и действий.

Это называется рефакторинг систем — когда мы ничего не меняем на уровне результата процесса, но меняем его технологию, устройство, оптимизируем его.

Рефакторинг бизнес-темы, рынка, предложения для него, ассортимент продуктов и услуг, позиционирование, матрица предложения. Меняется состав фронн-энда и бек-энда, что-то уходит в инфраструктуру, что-то становится новым локомотивом роста.

Рефаторинг команды и системы управления: одни люди выросли и нужно их повышать. Другие достигли своего потолка и обленились, их нужно увольнять. Третьих нужно переместить горизонтально, для набора новых навыков и личных качеств. Обновить организационные технологии, регламенты, систему управления в целом.

Рефакторинг системы безопасности, списка рисков и угроз для бизнеса, инструментов их преодоления.

Рефакторинг партнеров, поставщиков, аутсорсеров — здесь тоже происходят постоянные изменения, кто-то уходит с рынка, кто-то приходит. Кто-то ослабевает, кто то набирает сил. Снова, в текучке эти вещи не особо видны и понятны, поэтому нужно выделять специальное время для рефакторинга отношений с партнерами.

Чем больше бизнес, чем более он развит, тем большее значение имеют эти периодические действия. По сути, именно к ним в итоге сводится работа владельца бизнеса.

Подобные задачи лучше всего решать вдалеке от своего бизнеса, где ни будь на курорте, отдохнув и кардинально поменяв обстановку. Большое видится издалека.

Сейчас вы уже можете дать оценку своей ситуации: на каком этапе застрял ваш бизнес?

Понятно, что это самый-самый верхний, обобщенный уровень планирования. Внутри есть свои этапы, инструменты и закономерности, о каждом из которых можно написать несколько книг. Но, вот что важно: глубина — удел специалистов, а удел предпринимателя: знать, понимать и уметь выстраивать систему в целом. И здесь владельца бизнеса никто не заменит.

Остались вопросы? Задавайте их в комментария↓

Ссылки по теме

Развитие вашего бизнеса
Анкета для оценки состояния вашего бизнеса
Системная диагностика состояния вашего бизнеса
Личный коучинг