Сегодня сестра рассказывала – в течение недели им принесли на работу предложение сразу от нескольких фирм – предлагают детскую выездную школу для изучения английского языка. Условия у всех разные, по количеству дней, по стоимости. Сестра не помнит как назывались остальные, но одна называлась Хогвардс – думаю не стоит пояснять откуда название.

Вопрос – что выбрал ребенок? Без вариантов, именно эту школу. Ему глубоко безразлично где это и сколько стоит, важно что попадет в сказку. При этом фактически обучение во всех этих школах будет одинаковым – уверен. И там и тут будут игры, уроки и прочее, все это будет на английском, но вот что важно: все остальные продавали в своих буклетах игры и английский, а эти ребята из Хогвардс продают сказку. Всего лишь правильное название и такой эффект на клиента (в данном случае на моего племянника) – у него просто нет альтернатив, он уже все решил :)

Читал об этом давно, дошло до меня недавно, сегодня еще раз убедился в правильности своих выводов прочитав замечательный пост у Дмитрия Давыдова.

Действительно, обычная схема построения бизнеса такова: есть деньги или идея, далее находим недостающие ресурсы, реализуем, делаем рекламу (теми или иными средствами) и смотрим что получится. Получается в итоге либо рентабельный бизнес либо нет. Если рентебальный – делаем большой костер и устраиваем пляску вокруг него, с дикими криками и воплями – возносим благодарность богам :)  Если нерентабельный – посыпаем голову пеплом, ищем деньги чтоб расплатиться с кредиторами.

Можно сделать проще – сначала делаем рекламу еще не существующего дела какими-то простыми средствами – объявление в газете, промоакция или что-то в этом роде. Получаем (или не получаем) заинтересованных клиентов, извиняемся за то что сейчас либо сильно загружены заказами, либо еще не стартовали и находитесь в процессе подготовки. Сразу можно оставить у себя координаты клиента, чтоб потом его еще раз не привлекать чреез рекламу, а сразу обратиться. Таким образом строим рынок. Далее уже под существующий рынок делаем бизнес способный удовлетворить этот спрос.

При таком подходе риск снижается кардинально. К сожалению не везде это применимо, но ценность подхода от этого не уменьшается.

Думаю что сегодня – завтра будет готов новый корпоративный сайт, который как раз использует данный подход. Доделаем, напишу поподробнее про новое дело. Видимо этот бизнес будет строиться в режиме ток-шоу :) – у всех на виду.

Статья Эла Райса

—————————————————————————

Последний раз, что я смотрел, Google на фондовой бирже стоил $125 миллиардов. Это в четыре раза больше, чем General Motors и Ford вместе. Не плохо для двух студентов Stanford University, основавших компанию в 1998 году (и так и не получивших PhD).

Маленькие рекламные расходы

Что сделало Google одним из самых дорогих брендов в мире, а 1000 сотрудников компании миллионерами? Не реклама.

В прошлом году Google потратил на маркетинг всего $5 миллионов (General Motors и Ford потратили $6.4 миллиардов только в США).

Как Google достиг стоимости в $125 миллиардов? Выводите обычных подозреваемых, «лучшую мышеловку» – google разработал лучший поисковый механизм.

Если вы спросите обычного человека, обычного менеджера или обычного гендиректора, каков основной критерий успеха сегодня, в ответ вы всегда получаете лучшую мышеловку – все утверждают, что на рынке выигрывают лучший продукт или услуга.

Роль маркетинга?

Каждый профессионал маркетинга должен обдумать данную тему очень тщательно. Если на рынке побеждает лучший продукт, тогда каковы роль и функция маркетинга? Как маркетинг может создать лучшие продукты или услуги?

Что меня беспокоит, так это то, что маркетологи сами привязывают маркетинговые проблемы к «ответу — лучшая мышеловка».

Недавно Американская маркетинговая ассоциация объявила, кому присуждается награда 2005 Berry-AMA за лучшую книгу. Победители: Патрик Барвайз и Шон Михан, авторы «Просто лучше».

Это ответ?

Просто лучше? Это и есть ответ на ваши маркетинговые проблемы? Не думаю. Какой сценарий кажется вам наиболее вероятным?

Сценарий a): Компания создает лучший продукт или услугу, которая сбросит с вершины лидера рынка.

Сценарий b): Компания первой запускает бренд в новой категории и становится лидером рынка, отбиваясь от десятков конкурентов, которые пытаются посягать на ее лидерство, предлагая более хорошие продукты и услуги.

Какой из сценариев лучше описывает такие бренды, как Starbucks, Red Bull, iPod и BlackBerry? Или, если вернуться на несколько лет назад: IBM, Hertz, Coca-Cola, Lipton, Nescafe, Intel, Jell-O, Kleenex, Xerox и дюжины других?

Сценарий “b” больше соответствует фактам. Первый бренд в новой категории доминирует в ней на протяжении долгого времени.

Сценарий “a” больше отвечает представлениям обычного человека, обычного менеджера и обычного гендиректора.

Преимущества первого бренда

Даже CEO признают, что первый бренд в новой категории обычно доминирует в ней. В результате этот бренд считается большинством лучшим продуктом или услугой, доказывая правильность сценария “a”. Лучший продукт выигрывает на рынке.

Это дилемма приговоренного к смерти. Если ты заявляешь, что не виновен, мы тебя казним за то, что не раскаиваешься в ужасных злодеяниях. Если ты признаешь вину, мы тебя все равно казним да еще и будем уверены, что не послали на тот свет невиновного.

Дилемма маркетинга похожа на нее. Если вы — первый и стали лидером, значит, у вас был лучший продукт. Если не были первым и не стали лидером, значит ваш продукт хуже.

Вернемся к Google. Это одна из самых интересных историй, поскольку Google не был первым, но стал лидером, как кажется, опрокидывая мою концепцию и вновь доказывая, что лучший продукт всегда выигрывает на рынке.

Я говорю «кажется», поскольку если вы изучите факты, то получите нескольку другую картину.

Не первый

Первым поисковиком, который приходит на ум, был не Google. Это была AltaVista. Но одного «поиска» для AltaVista было не достаточно, поэтому они добавили e-mail, директории, форумы, сравнительные покупки и кучу рекламы на главной странице. Они также потратили более миллиарда долларов, чтобы купить Shopping.com, портал покупок, и финансовый сайт Raging Bull.

По сути, они превратили AltaVista в портал. Сайт позже был продан CMGI, холдинговой интернет компании, а затем перепродан Overture.

Overture позже была продана Yahoo, восстановившей AltaVista в ее оригинальном виде поисковика. Но было поздно. Появился Google.

Вторым поисковиком также был не Google. Это был GoTo.com, который собственно и изобрел модель продажи кликов. Затем на сцену вышла жадность, и GoTo.com решил синдицировать свой поиск с MSN.com, Netscape и AOL.

Синдицированные услуги были настолько более прибыльными, что GoTo.com решил поменять имя на Overture и сфокусироваться на них.

Не удачный ход

Когда у вас есть выбор между созданием бренда и построением бизнеса, всегда лучше сфокусироваться сперва на бренде. Бизнес последует.

Третьим поисковиком был Google, а остальное — история.

Что внушает мне особую уверенность в первом законе маркетинга (Лучше быть первым, чем быть лучшим), так это не изучение перечисленных брендов, явно подтверждающих теорию. Это изучение брендов — лидеров, таких как Google, которые вовсе не были первыми, однако стали лидерами. Провал AltaVista и GoTo.com может научить большему, чем успех Google.

Тысячи маркетологов в прямом смысле слова дают возможностям утекать сквозь их пальцы, потому что не понимают нюансов закона лидерства. Не достаточно быть первым, нужно держать бренд сфокусированным, иначе он может уступить лидерство. Это случилось с AltaVista. Это случилось с GoTo.com. Это случилось с сотнями других брендов, которые могли бы выиграть в лотерею фондового рынка.

Урок Acura-Lexus

Возьмем Acura, первый японский люксовый автомобиль, импортированный в Америку. Почему Acura не ведущий люксовый бренд?

Как и любую профессию, маркетинг лучше всего можно понять через изучение истории. Посмотрим на историю японских люксовых брендов на американском рынке. Первая Acura была продана в 1986 году. Первый Lexus был продан лишь в сентябре 1989 года, три с половиной года спустя. Первая Infiniti была продана в декабре 1989 года.

Acura сразу стала блокбастером. За первый полный год (1987) Acura стала самым продаваемым импортным люксовым автомобилем, обойдя Volvo, Mercedes-Benz, BMW, Audi и Jaguar. Она заняла первое место в рейтинге удовлетворенности клиентов от J. D. Power & Associates.

Так что, вы могли бы сегодня ожидать следующий список продаж люксовых японских брендов: (1) Acura, (2) Lexus and (3) Infiniti. Но именно Lexus, а не Acura выиграл в этой битве.

Смелость отстаивать убеждения

Что случилось с Acura? Как и у AltaVista и GoTo.com, у Acura не хватило храбрости. Она не была «чистой» люксовой машиной.

В год, когда на рынке появился Lexus, Acura продавала две модели: четырехцилиндровую Integra по ценам от $11,950 до $15,950 и шестицилиндровую Legend по ценам от $22,600 до $30,690.

Lexus также продавал две модели, но это были шести- и восьмицилиндровые машины. Цены на ES 250 начинались от $21,050, а на LS 400 — от $36,000.

В среднем, автомобили Lexus были более роскошными. У них были более мощные двигатели, и они стоили на 40% дороже (конечно добавление двух цилиндров к четырехцилиндровой машине, не делают её люксовой моделью. Но автомобильные дизайнеры обычно привязывают к размеру двигателя дизайн. Шестицилиндровые модели обычно крупнее и более роскошнее, чем четырехцилиндровые).

Дешевизна — враг шика

Как показали Starbucks, Grey Goose, Hаagen-Dazs, Rolex и множество других дорогих брендов, для создания люксового бренда нужна высокая цена. Дешевизна — враг шика.

Рим тоже разрушили не за один день. Несмотря на ошибочную стратегию, Acura удерживала лидерство на протяжении 12 лет подряд. И только в 1999 году Lexus обошел Acura и стал ведущим люксовым японским автомобилем (185,890 штук против 118,006).

(Мне интересно, сколько раз на протяжении 1990-ых менеджеры Lexus убеждали своих руководителей в Toyota: “Нам нужны более дешевые четырехцилиндровые машины, чтобы конкурировать с Acura?)

С 1999 года продажи Lexus продолжали расти. Сегодня Lexus — самый продаваемый люксовый бренд в Америке. Вот продажи в штуках по шести ведущим брендам за первые 11 месяцев 2005 года:

  • Lexus: 267,709 
  • BMW: 239,736 
  • Cadillac: 212,056 
  • Mercedes-Benz: 192,877 
  • Acura: 190,989 
  • Infiniti: 123,545 

Некоторые аналитики связывают успех Lexus с внедорожниками. Это правда, что Lexus продает больше внедорожников в процентном отношении (50%), чем (27%).

Внедорожники или люкс?

Но что важнее, продажи джипов или наличие люксового бренда? Есть много недорогих брендов, имеющих в модельном ряду внедорожники, т.е. в сегменте, где приходится конкурировать многим моделям Acura.

Но есть лишь несколько дорогих брендов с внедорожниками, что и стало причиной недавнего спурта продаж Cadillac и Porsche.

Маркетинг — это практическая психология. Изменение умов занимает много времени.

Для успеха нужно терпение. И если вы не смогли стать первым, вы можете достичь вершины, удерживая фокус там, где другие его теряют.

Эл Райс,
V-RATIO

Так гласит народная мудрость. Недавно столкнулся с бизнесом, построенным по данной схеме. Была у меня программа WebMoney Keeper 2.4 версии, решил обновить ее до 3.0 й версии. Установка прошла без эксцессов, штатно. Однако при запуске выяснилось, что пароль от моего кошелька она понимать отказывается на отрез (в старой версии все работало отлично). Оказалось, что существует процедура восстановления пароля от кошелька – видимо для таких как я, сделавших «апгрейд». Процедура оказалась платной. Благо у меня на этом кошельке было всего пара wmz и я просто завел себе новый кошелек. Но могло бы быть и по другому, тогда без вариантов пришлось бы заказывать эту услугу.

Вот я и думаю – отличный бизнес! Надо будет предложить директору банка, в котором у меня счет, совместное предприятие – продавать билеты на входе в банк! Можно даже сеть организовать – по всему региону, благо банков нынче как деревьев в лесу :) Приглашаю инвесторов для данного предприятия – если есть желание выгодно вложить деньги – пишите на почту. Только не шлите деньги на WebMoney :( 

Очень справедливый вопрос к WEB 2.0 – show me the money. Действительно, восторженных возгласов сейчас много, но что с толка этого, пока не совсем ясно. Где же деньги?

Деньги на самом деле есть, к сожалению пока не с той стороны :) (и преимущественно в США :(  ). Где то я публиковал обзор самых перспективных стартапов в области новых WEB сервисов, средние инвестиции в один проект составляют около $7 000 000. С одной стороны это хорошо, даже зависть берет :) с другой стороны – это  не особенно мотивирует быстрее начать коммерческую эксплуатацию своих сервисов, быстрее проверить рентабельность созданной бизнес-модели.

Это и причина больших инвестиций и их следствие. Актуальная бизнес-модель сегодняшнего дня – сначала собрать группу людей в одном месте, и далее уже продавать им нечто. Это то же, что и на розничном рынке – сначала находим ходовое место, затем делаем красивый магазин, а уж с товарами определимся по ходу – от потребностей местного человекопотока. В интернет сейчас происходит что-то подобное – создаются все новые модели привлечения и удержания людей, происходит строительство сетей и сообществ.

Менее успешные проекты благополучно умирают в забытие, наиболее успешные модели скупаются ведущими игроками рынка. В результате, владельцы ведущих сервисов будут обладать вниманием основной массы потребителей, причем сегментированной по интересам и сообществам. А это главный бизнес-актив. Почему в развитых странах, знаменитости так много зарабатывают? Почему производители готовы платить миллионы за рекламный ролик со звездой? Потому что знаменитость привлекает очень много внимания. Вот именно за внимание и идет сейчас главное сражение. В том числе и в интернет. Коммерция начинается чуть позже.

Что касается веб 2.0 – на мой взгляд это не столько технический термин сколько психологически – так выражается ощущение  готовности к чему то лучшему, большему, более удобному, красивому, быстрому и умному.

Среди компаний, которые обращаются к голливудским технологиям создания вокруг продукта интриги, да и просто используют какие-либо нестандартные технологии продвижения, российские представители в явном меньшинстве. Почему? Они недостаточно креативны? В этом нет необходимости? Чтобы прояснить ситуацию, мы попросили экспертов высказать свою точку зрения.

Комментарий Андрея Стася, управляющего партнера консалтинговой компании Stas Marketing Partners

E-xecutive: Можете ли вы привести удачные примеры, когда российским компаниям удалось создать вокруг продукта интригу, повысить к нему интерес?

А.С.: Я, пожалуй, не припомню удачных российских примеров. Хотя в свое время один из деловых журналов проводил конкурс лучших идей. Там, на мой взгляд, была отличная история про то, как какая-то алкогольная компания заполонила все помойки в городе пустыми ящиками из-под водки. Расчет был прост. Люди видели, как много выброшенных коробок. Если столько коробок выброшено, значит, их содержимое достойно внимания. Это нельзя назвать созданием слуха, но это создание некой предпосылки для того, чтобы такой слух появился.

Еще существует методика, позволяющая нагнетать спрос «снизу». Читать полностью »

Недавно в Москве был продемонстрирован интересный пример инновационного подхода в рекламе – за месяц до показа кинофильма «Дура» прошла провокационная «тизерная» («дразнящая») рекламная кампания. Она состояла из трех этапов: акция началась с ездивших по городу разбитых иномарок, на которых было водружено слово из огромных букв «дура», будто продавивших крыши машин; затем толпы девушек на глазах заинтригованных прохожих заклеивали стикерами с названием фильма автомобили представительского класса; на третьем этапе людные места столицы декорировались воздушными шарами. Все эти этапы проводились строго последовательно и мгновенно порождали множество слухов. Насколько эффективна была эта акция и насколько эффективен в целом так называемый «провокационный маркетинг»? Мы задали эти вопросы Юнию Давыдову, генеральному директору R&I Group компании, имеющей в своем составе подразделение «провокационного маркетинга», придумавшего и организовавшего эту рекламную кампанию.

Читать полностью »

Сегодня все больше компаний, стремясь повысить интерес к своим продуктам со стороны потребителей и увеличить продажи, обращаются к голливудским технологиям создания интригующих историй и распространения слухов. О том, каковы компоненты хорошей истории, читайте в главе из книги Эмануила Розена «Анатомия слухов: маркетинговые приемы»

Глава из книги Эмануила Розена «Анатомия слухов: маркетинговые приемы» . – Спб.: Издательский дом «Питер», 2005

Элементы хорошей истории

Дети, выходящие после первого показа фильма «Волшебник» зимним вечером 1989 г., как будто только что покидали машину времени. Они путешествовали туда, где не было никого из их сверстников — они побывали в будущем на четыре месяца вперед. Четыре месяца — это не очень долгий срок, когда речь идет о путешествиях во времени, но для подростков это было важнее, чем путешествие в 3000 г.

Дело не в том, что их так уж взволновал сам фильм. В «Волшебнике» говорится о мальчике по имени Кори, который везет своего младшего брата Джимми в путешествие через всю страну в Калифорнию, чтобы принять там участие в чемпионате по видеоиграм. Аудитория была взбудоражена тем, что она увидела почти в самом конце фильма. Когда в конкурсе оставалось всего три участника (среди которых был маленький Джимми), ведущий позволил состязающимся — и аудитории — узнать, что в финале они будут играть в видеоигру, в которую еще никто не играл.

Читать полностью »

Есть такое издательство – Ридерс дайджест. Думаю большинству оно знакомо – письма в которых продаются супер дорогие альманахи (в целом хорошего качества) и приз в полмиллиона лично для Вас, если вы такой альманах купите. Думаю все знают о чем речь.

Так вот, недавно столкнулся с новой их маркетинговой штукой – возможно конечно, что это ошибка, но очень маловероятно. В общем дело было так – приходит от них письмо со счетом, что я должен заплатить что-то около тысячи за заказанный мной альманах. Я никакого альманаха у них не заказывал, поэтому с чистой душей выбросил это счет. Через какое-то время с почты приходит уведомление о посылке. Оказалось что прислали тот самый альманах. За пересылку просят еще около сотни. От посылки я отказался, но надо сказать – ход довольно интересный. Решиться на покупку через каталог, заполнить все нужные формы и ожидать пока это придет сложно. Гораздо проще купить то, что персонально для тебя прислано и уже лежит перед тобой. Думаю, такой прием будет иметь успех, а многократно завышенная стоимость этих альманахов покроет расходы на обратную почтовую пересылку в случае несостоявшейся продажи.

Вот такие новые технологии продаж – присылают, и даже заказывать не нужно. Полная автоматизация :)

«Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход, расправившись с затратами» Й.Спэлстра
Издательский дом «Питер», 2005

ГЛАВА 6
УДАРЬТЕ ОТТУДА, ОТКУДА ОНИ НЕ ОЖИДАЮТ

Основное правило № 6
Если вы подражаете лидерам рынка, вы только добавляете им авторитета

Три удара, три промаха. Если бы это был бейсбол, я бы вылетел. Но это был не бейсбол; это была продажа спонсорских пакетов, а я был вице-президентом по маркетингу в «Portland Trail Blazers». Я мог бы сделать еще пару ударов в сети ресторанов фаст-фуд.

Именно во время моего четвертого удара я впервые услышал слова «маркетинг» и «агрессивный», произнесенные вместе. Это было в начале 1980-х гг. С тех пор, когда я слышу одно из этих слов, я мысленно добавляю второе.

Для того чтобы «забить гол в ворота» компании быстрого питания, нам пришлось сделать кое-что, что в то время считалось абсолютным безумием. Мы обзавелись собственным радиовещательным каналом.

В то время команды продавали право на трансляцию своих матчей радиостанциям. Радиостанция несла на себя все издержки. У команды было только две обязанности: непосредственно играть и получать деньги за продажу прав на трансляции игр.

Обзаведясь собственным радиовещательным каналом, мы коренным образом все поменяли. Мы все еще могли играть, но нам не надо было получать чек от радиовещательной компании. Мы арендовали эфирное время, оплачивали все издержки и продавали всю рекламу, которая должна была прозвучать во время радиотрансляции нашей игры. Вместо получения гарантированного чека от радиостанции мы старались получить максимум от продажи рекламного времени. Если бы нам удалось продать больше времени, чем мы тратили, а остаток превысил бы ту сумму, которую мы получили бы за право трансляции игры от радиокомпании, то это было бы для нас хорошей сделкой. Риск был очевиден.

Так не поступала ни одна из команд. Все они считали, что функционируют в индустрии игры и продажи билетов, а не радиорекламы. Их явно удовлетворяла возможность получать чек от радиостанций.

Первой мишенью стала компания McDonald’s, которая в то время была крупнейшим оператором в индустрии быстрого питания. Победа здесь по-настоящему помогла бы нам набрать очки. Это превратило бы наше сумасшедшее предприятие в дальновидную сделку. Увы… Первый гол. Читать полностью »