Общая модель мероприятия очень проста — создается игра с определенными правилами, с участниками, в рамках которой производится некая ценность. Далее эта ценность выводится за пределы самой игры и продается — то есть обменивается на деньги. Одна такая операция назвается бинес-проект, а систематические операции — бизнесом.

Из вышеизложенного описания имеем две обязательные для каждого бизнеса части — производство и сбыт. Производство это то, что обеспечивает наличие ценности, сбыт — то, что обеспечивает ее обмен на деньги. Общие огранизационные моменты были описаны в прошлых заметках, поэтому нам остается рассмотреть два простых но емких вопроса: что в современном мире является ценностью и как обеспечить ее продажу.

Любой бизнес гораздо шире, чем бизнес-идея, заложенная в его основе. Понятно, что один человек не может знать и уметь всего. Глубина достигается узкой специализацией, а широта возможностей достигается использованием ряда специалистов. Каждый делает свое дело, в целом имеем полный бизнес-процесс. Однако такая организация несет ограничение — она убивает предпринимательский дух, много ресурсов тратится на менеджмент, контроль и мотивацию этого персонала. Компания обеспечивает рутинные, узкоспециализированные функции, но творить и создавать новое может с очень большим трудом.

Предприниматель — изобретает и делает нечто новое, создает новые ценности, новые бизнес-возможности. Имеет творческий потенциал, работает на себя, поэтому мотивирован, но имеет существенные ограничения. Дело в том, что бизнес более широк чем творческие способности предпринимателя, поэтому для реализации своей инициативы он должен вписать ее в существующее законодательство, обеспечить бухгалтерское обеспечение, в общем, сделать много чего, что обеспечит инфраструктуру реализации его идеи. Я уже не говорю о рекламе продвижении, от которых сейчас зависит практически все. Сделать ценность это лишь малая часть успеха, все остальное — способность ее продвинуть. Предприниматель оказывается перед необходимостью бросить свое любимое дело и погрязнуть в обеспечении нужной инфраструктуры для выживания своей бизнес-идеи. На это тратится много сил и средств, при этом тратится тогда, когда потенциал идеи еще не совсем ясен. В таких условиях запуск нового проекта оборачивается тягомотиной и “делом жизни“, на которое положено все силы и средства. А ведь не каждая бизнес-идея жизнеспособна.

В результате имеем противоречие. У предпринимателя творчество и амбиции, желание и способность создавать новую ценность, у компании — инфраструктура.

Инвестиции

Те кто хочет заставить свои деньги работать, занимается инвестициями. Инвестирование бывает разным, на разных условиях, инновационные проекты обычно инвестируются венчурными компаниями.

Венчурное инвестирование

Обычно осуществляется на ранних стадиях работы новой компании, либо еще на этапе ее становления. Венчурная компания просто покупает большую часть инвестируемой компании — скажем около 60-80% акций. Таким образом, основатели стартапа получают деньги на его создание, а венчурная компания имеет целую гору акций этой компании по себестоимости. Предполагается, что после выхода на рынок акции компании резко вырастут в цене и венчурная компания-инвестор сможет продать их по завышенной стоимости — так фиксируется прибыль от инвестиций.

В любом случае, даже получив деньги, предприниматель вынужден соответствовать окружающей бизнес-действительности. Это значит, что наряду со своей основной идеей он будет вынужден обеспечить вписывание своего проекта в окружающую бизнес-действительность, вынужден заниматься его обеспечением и продвижением.

Инвестирование инфраструктурой

Такого еще нет, но возможно это будет следующим этапом развития корпораций. Делается симбиоз из корпоративных и предпринимательских возможностей. К примеру, существует система, которая содержит в себе все возможности для грамотного вписывания бизнеса в среду. Есть юристы, бухгалтера, финансовые, маркетинговые и управленческие консультанты, есть вся инфраструктура, система юрлиц, счетов, есть собственные СМИ для продвижения и лоббирования своих бизнес-проектов и прочее.

Предприниматель делает свой бизнес в рамках этой системы. Система инвестирует свои возможности, ведь она получает прибыль, скажем 30% от доходов направления, организованного предпринимателем. Предприниматель может сосредоточиться на реализации своей бизнес-идеи, не заботясь ни о чем остальном. Корпорация, не обладая творческим потенциалом, реализует свои рутинные функции, предприниматель свои креативные возможности.

В случае неуспеха предпринимателя, ни одна из сторон ничего существенного не теряет, таким образом, обеспечивается легкость, мотивированность и скорость внедрения новых направлений, проектов.

Следующим шагом развития бизнес-структур является аутсорсинг. Современная модель менеджмента гласит: нужно убрать из компании все, что не является основным бизнес-активом. Убрать, отдать на сторону, пусть занимаются те, у кого ЭТО основной бизнес-актив. По этой причине они сделают это профессионально, быстро и не дорого, а компания в свою очередь сосредоточит все силы на СВОЕМ бизнес-активе. За счет такой специализации, глубины и как следствие профессионализма, можно зарабатывать и на себя и на аутсорсеров. Доля прибыли компании при этом снижается, а сама прибыль может возрасти существенно. Наоборот, если делать все самим, то мы ничего не отдаем на сторону, однако при этом теряем сили и время, размазываем себя по всем делам, не можем сосредоточиться на главном. Доля прибыли при этом резко возрастает, а ее количество может упасть до минусовых значений. Банкротство, финита ля комедиа. Бегаем, отдаем долги.

Компания молекула или оболочечная компания

Эта та самая компания, которая ничего сама не делает из того, что продает. Основа бизнеса сегодня — это бизнес-продьюсинг. Современный бизнес-проект все более ограничен про времени, все более зависим от конъюнктуры рынка и в общем имеет форму голливудского фильма: мы берем сценарий от одной компании, финансирование от другой, организацией занимается третья компания, а раскруткой всего этого дела — четвертая.

Реклама и продвижение всего этого начинается не тогда, когда уже все готово и нужно привлекать зрителей, а еще до начала производства, таким образом, проект не только продвигается в массы, но и делается “разведка боем“, идея может корректироваться обратной связью от людей заинтересовавшихся проектом.

То есть все производство отдельных частей бизнеса отдается на аутсорсинг компаниям-атомам, а продьюссер занимается идеей бизнеса, ее уточнением и продвижением.

Почему это удобно и выгодно

  • Компания атом-профессионал в своей узкой сфере. Не нуждается в долгом разжевывании и обучении – она уже знает что делать и как лучше это делать.
  • Можно собрать любую конфигурацию бизнеса из различных компаний-атомов. Их много, разных. Так обеспечивается именно то, что нужно потребителю, а его волнует лишь качество удовлетворения его собственных желаний. Как именно произведена ценность – потребителя волнует меньше всего.
  • Такая структура не нуждается в излишнем управлении, каждый атом знает что делает, не нуждается в мотивации, так как представляет собой предпринимательскую компанию.

Таким образом, компания-молекула более адаптивна, гораздо более динамична, более точна в своих решениях и как результат — более ориентирована на качественное удовлетворение потребностей рынка.

Ссылки по теме:

Предыдущий вопрос задавался не зря и следующая серия заметок, ставит своей целью подготовить читателя к предстоящим боевым действиям. Можете считать это кратким курсом мета-менеджмента, хотя это определение походит не совсем верно. Ладно, разберемся на месте :) Сегодня разберем такую тему, как организационные структуры.

Иерархия vs Сеть

В стародавние времена, когда рынок был медленным и предсказуемым, компаниям было выгодно не покупать услуги на стороне, а производить их внутри себя. Нам нужен маркетинг — делаем свой отдел маркетинга, пусть ребята занимаются. Нужно производство — построим завод и будем там все делать что нужно. Построим больницу, детский сад и откроем свой университет для своих же рабочих.

При подобной ширине, нужна иерархическая структура управления, как в армии. Плюсом подобной структуры является ее “бульдозерная” работоспособность на простых задачах, не требующих инициативы, творчества, таланта или еще чего из специфических человеческих качеств.

Это же является слабостью — без них выжить в современном мире уже нельзя, и как только мы начинаем привлекать людей с подобными качествами, вся иерархия сразу рушится.

Всегда есть задача обеспечения ширины возможностей, и одновременно профессионализма в каждом бизнес-процессе. Обычно она решается специализацией, когда один человек или отдел занимается не всем, а лишь своим узким делом. За счет этого он выбирает глубину, а нужное количество разных специалистов или отделов обеспечивают необходимую ширину.

Иерархия эту задачу решает, но за счет своей неповоротливости она может жить и работать только на стабильном рынке, на больших промежутках времени.

В условиях, когда рынок быстро меняется, иерархия либо не успевает адаптироваться к изменениям и гибнет, либо ее внутренние отделы разрывают ее “по запчастям”, на множество отдельных компаний.

Чтобы решить это противоречие, с середины прошлого века организационные структуры претерпели множество изменений: организацию пытались делить не по функциональному признаку подразделений, а по дивизионам, географии, направлению товаров или услуг, потом появились адаптивные структуры типа матричной (о ней расскажу позже).

Если посмотреть на все это со стороны, то становится понятна общая картина: старую организационную пирамиду стали сдавливать сверху вниз, она становилась все более плоской, и логическим финалом этой истории является сетевая компания.

Сетевая компания, это та, у которой руководство находится не вверху, как в пирамиде, а в центре.

Почему это выгодно?

  • Сокращается время на принятие решений — решения принимаются не на верху, а в каждом обособленном подразделении, там где находится наибольшая компетенция по данному вопросу.
  • Каждое подразделение имеет больше свободы, меньше ограничено рамками компании.
  • В таких коллективах максимально проявляются специфические людские качества: инициатива, креативность, лидерство, талант.
  • Руководство в этих условиях занимается не столько управлением, сколько формированием стратегии компании и координацией работы отделов внутри этой стратегии.

Однако, не смотря на существенное расширение рамок свободы, даже такая компания имеет значительные ограничения, поскольку так или иначе, все результаты присваивает себе компания, и соответственно основную линию поведения диктует так же она.

Следующим шагом является аутсорсинг, но это — следующая глава нашей истории.

Сегодня нашел ссылку на новый портал по консалтингу – рекомендую. Пару статей прочитал с удовольствием. Одна статья просто уморила, долго смеялся. Вспомнил про GTD – я писал по этому поводу. Рекомендую к прочтению нечто похожее: статья Проектирование отдела продаж с «нуля». Разный бывает консалтинг, точнее разные бывают консультанты. В том числе бывают вот такие.

Я не знаю истории как таковой, могу ориентироваться лишь на то, что изложено в статье. Если коротко, то некая фирма выросла из себя самой и директор сделал заказ на формирование “грамотного” отдела продаж в консалтинговую фирму. Что из этого получилось лучше прочитать в самой статье, там все подробно изложено :) Думаю, теперь бедный заказчик будет с этим всем полгода разбираться, затем все это выкинет с полным ощущением что это он тупой и не понимает высокой науки менеджмента. А вот консультанты молодцы, так умно все написали! 

Вопрос – имеет все это отношение к практике бизнеса клиента? Еще вопрос – что производят и продают эти ребята? Прошу высказываться в комментариях!

Где взять идею? Это основной вопрос для начала любого бизнес-проекта. Находить идеи — достаточно простая способность, которую можно развивать. Нужно лишь обращать внимание на пару определенных вещей, держать их в поле зрения так сказать — не более.

Собственно существует лишь три источника идей: первый, один из самых действенных и простых это “Честное заимствование”, когда работающая идея подсмотренная в одном месте, реализуется в другом месте. Этот путь прост и коварен, для его использования нужно держать глаза пошире и интересоваться вопросом “что делают другие”, “Чем занимается вот тот дядька на мерседесе”. Как и все дурные вещи, дело это нехитрое, нужно лишь иметь нормально подвешенный язык, улыбку и открытые глаза. Посему, вдаваться подробно в это направление не буду, — теории здесь нет, есть одна практика :)

Два других направления строятся на личности человека. Здесь не нужен паяльник для общения, здесь нужен опыт самонаблюдения! Во, стихи начал писать…Два этих источника можно назвать так: проблемы и решения или хобби.

Проблемы
У всех в жизни есть проблемы. У всех и всегда. Все страдают от нехватки или избытка чего либо. Один ищет общения, другой покоя, одному нужны деньги, у другого их слишком много и он не знает куда их вложить. У одного слишком короткий, у другого слишком длинный (язык имеется в виду), один ищет ответов на свои вопросы, другой не знает кому еще рассказать о своей очередной теории. Короче у всех есть проблемы. Соответственно, если Вы эти проблемы начнете воспринимать не просто как часть жизни или фон, а как задачи, то решения этих задач можно продавать. Видимо не одни Вы такие именно с этими проблемами. Значит, найдя решение проблемы, его можно продавать другим таким же.

Это часто бывает уже на уровне бизнеса. Причем на личном уровне это обычно понимается, а вот на уровне бизнеса этого всегда остается за пределами внимания  и соответственно понимания.

Скажем, на неком рынке работает некоторое количество компаний. Все они предоставляют некий товар или услугу. И у всех есть проблемы — и в производстве (или покупки оптом) ценностей, в их переработке до товарного вида, в продаже, получении денег, снижении налогообложения, выводе денег из юрлица и прочие проблемы. Работая на этом рынке, все компании имеют одинаковые проблемы, но к сожалению не воспринимают эти проблемы как бизнес-возможности, потому как некогда развиваться, нужно конкурировать :)

На самом деле, самое простое и действенное развитие лежит в сфере решения проблем самого этого рынка. Ведь эти проблемы реально есть? Работая на этом рынке Вы отлично их знаете, знаете сколько может стоить их решение. Поэтому основную деятельность можно пока оставить как инфраструктуру (подробнее об инфраструктуре уже писал) и подняться на следующий уровень решения проблем — поставлять услуги для таких же компаний как и Ваша.

Душат сетевые розничные компании? Требуют скидок, платы за вход и выход, полки, пол и потолок? Создайте ассоциацию поставщиков и душите их сами. Трудно выводить на рынок товар или услугу из-за незрелости самого рынка? Объединяйтесь с аналогичными поставщиками и развивайте сам этот рынок, пиарьте соответствующую культуру потребления, развивайте емкость этого рынка. Есть проблемы производства? Сделайте очень узкое, супер профессиональное производство одного маленького участка работы. За счет автоматизации, шаблонизации массовизации заказов и прочей ации. доведите себестоимость до возможного минимума, и посталяйте решение всем участникам рынка.О следующем пути — имеющемся решении или хобби  напишу через пару дней. Очень уж тема важная!

Кто ищет одних лишь верных прибылей, навряд ли станет очень богат; а кто вкладывает все имущество в рискованные предприятия, зачастую разоряется и впадает в нищету; поэтому надлежит сочетать риск с известным обеспечением на случай убытков.
– Фрэнсис Бэкон

Понятие риск-менеджмента давно перешло с финансовых рынков в нефинансовый бизнес, хотя по-прежнему еще не ясно, какую роль новые методики сыграют в развитии компаний, приживутся ли они надолго или будут в скором времени забыты, как уже отошедшие во вчерашний день системы управления ресурсами компании (ERP – Enterprise Resource Planning).

Что же такое риск-менеджмент? Риск – комбинация возможности возникновения события (обычно рассматриваются негативные события: дефолт, наступление страхового случая, нехватка нужной суммы денег на счете) и его последствий для компании. Учитывая, что собственники хотят зарабатывать на своем бизнесе деньги, менеджерам необходимо осуществлять процедуру управления рисками на регулярной основе, чтобы не отклоняться от запланированной прибыли. Читать полностью »

Замечательная статья на e-xecutive.ru Новый Завет топ-менеджеров.

Люди всегда сваливают вину на силу обстоятельств. Я не верю в силу обстоятельств. В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам.

Джордж Бернард Шоу

Интервью провела Елизавета К. Левина

Давид Ян – основатель и председатель совета директоров ABBYY Software House. Российская компания ABBYY на сегодняшний день является одним из ведущих мировых разработчиков программного обеспечения в области искусственного интеллекта, в частности, распознавания документов и обработки естественного языка. В настоящее время в группе компаний ABBYY работает около 600 человек. Головной офис группы находится в Москве. Другие компании группы расположены в США (Фримонт, штат Калифорния), Германии (Мюнхен), Великобритании (Бишопс Стортфорд), на Украине (Киев) и в России (Москва). Кроме того, ABBYY имеет разветвлённую сеть дилеров и партнёров в 80 странах мира на всех континентах.

В интервью “The Well” Давид Ян поделился своим опытом в создании «правильных компаний» и рассказал о принципах подбора людей в свою команду. Читать полностью »

Хорошие материалы с сайта «Ашманов и Партнеры». Очень полезные в практическом плане.

“Правила Ашманова”: часть первая
“Правила Ашманова” – часть вторая: управление проектами
Словарь ненормативной лексики руководителя
Словарь ненормативной лексики программиста

Now playing: DJ TiestoUrban Train [Cosmic Gate Remix]