Екатерина Закомурная, E–xecutive

Реферат статьи Эндрю Макафи Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MIT Sloan Management Review, весна 2006.

Андрю Макафи (Andrew P. McAfee) – ассоциированный профессор Technology and Operations Management Unit, Harvard business School.

В начале осени 2005 года инвестиционный банк Dresdner Kleinwort Wasserstein (DrKW) завершил у себя внедрение трех новых коммуникационных технологий: блогов, вики[i] и софта для обмена сообщениями. В первую очередь они были распространены среди IT-специалистов, которые очень скоро обнаружили, что в изначальной версии вики отсутствует такая характеристика, как демонстрация присутствия (presence display), то есть система не позволяла увидеть, находится ли сотрудник за своим компьютером или нет. 11 октября состоялась следующая переписка: Читать полностью »

Сегодня «открыл» для себя старое правило – при чтении книги нужно коротко конспектировать основные моменты. Читаю сейчас «Эффективный управляющий» Питера Дракера. Книга не особенно большая и не особенно сложная. В ней подробно рассматриваются несколько моментов, от которых зависит эффективность – процитирую:

«Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

• Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время.Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.
• Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: “Каких результатов я должен достичь?” Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.
• Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадёжно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.
• Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий – обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.
• Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на “несовпадении мнений”, чем на “согласованности по фактам”. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.» 

Хорошо и плохо то, что каждый момент рассматривается очень уж подробно. После прочтения двух глав осталось впечатление неясности – все по тексту верно и понятно, но что я вынес из всего этого? :) Припомнить содержание главы не получилось – слишком много однородного текста. Открыл MindManager и начал конспектировать содержание книги – оказалось что содержимое каждой из глав можно выразить всего несколькими короткими тезисами. Составив такую «карту местности» стало легко припомнить все примеры и обоснования для этого тезиса. Причем важно не наличие этого конспекта (или карты), а именно процесс его составления – он структурирует информацию, отделяет главное от второстепенного, расставляет все по местам. Возьму себе за правило работать с книгами подобным образом. 

Добавлено позже

Нашел заметку по этой же теме на Personal Development по-русски, заметка:Эффективное чтение .

Хорошая заметка про людей-катализаторов на lifehack.ru. Очень близко к определению Эмоционального лидера – душа коллектива, не стратег, не аналитик, а вся группа вокруг него, или ее.

Несколько раз приходилось поднимать вопрос взаимодействия с моими IT шинками. В армии никто не служил, про управление, видимо, тоже мало кто слышал. Недостатки узкой специализации…

Основа любого управления и взаимодействия это обратная связь.

Хочешь быть услышанным – добейся обратной связи. Получил воздействие, информацию, или что другое обращённое к тебе – дай обратную связь. Не нужно ничего предполагать, нужно просто ее дать. «Когда я это говорил, ты же рядом стоял, я думал ты слышал» Я в этот момент мог говорить по телефону, задуматься, да мало ли что! Не нужно думать, нужно просто дать обратную связь!

«Да, я получил письмо, 4 дня назад, просто некогда пока ответить. Я думал ты понял…». Что не пишешь, как дела, как дело продвигается?? «Ну я работаю, я же понял что нужно делать, я думал ты догадался…»

Блин! Только и остается сказать… Мне не нужно понимать. Некогда за тебя думать, некогда предполагать и теряться в догадках. Мне нужно точно знать что происходит! Нужно держать друг друга в полной информированности по общему делу.

Получил письмо – дай знать что получил. Либо ответь сразу, либо если не можешь сделать это в ближайшее время – так и напиши – «не могу ответить сейчас, отвечу примерно тогда то..»

Получил вопрос – ответь на него. Если не можешь – так и напиши – «Некогда об этом говорить» «Не готов ответить, нужно сначала узнать …что либо…» «Отвечу примерно тогда то».

Вот мы о чем-то договорились. Возникла какая то проблема, по причине которой договоренность не может быть исполнена вообще или в нужное время – скажи об этом! Появится возможность переиграть, пере-договориться, решить проблему, в общем будет возможность для маневра.

Обычно происходит наоборот – проблема замалчивается до последнего, и выходит уже в самый последний момент в совершенно неприемлемом виде. Сделать уже ничего нельзя, менять что-то уже поздно. «Я думал….» Да не надо думать – надо просто дать обратную связь!

Я когда звоню по телефону, всегда представляюсь. Даже тем кто должен знать меня по голосу, потому что я ничего не предполагаю, я не ставлю собеседника в ситуацию когда ему нужно думать за меня или гадать – я даю информацию сразу. Даже с друзьями, с которыми давно по телефону не общался.

Иногда звонят девушки, с которыми не виделся какое то время. Обычно представляются так «Привет! Узнал?» Я раньше смущался, лихорадочно перебирал в голове варианты, но в какой то момент меня все это достало. Теперь я всегда прошу представиться, не люблю когда играют с моим вниманием и устраивают тесты на которые я не давал согласия.

Еще один важный принцип – дело считается не выполненым, пока не доложено о его выполнении. Ты почему ничего не говоришь, как дело?? «Я думал ты уже и сам все видел» «Я думал что и так понятно» «Я думал что тебе рассказали» «Я думал что…. » Не надо думать! Надо просто дать обратную связь!

Почему это происходит? Человек наивно полагает, что если знает он, то знают и другие. Это сродни младенческому состоянию, когда все должны вокруг него носиться с пеленками и подгузниками. На самом деле совсем не так. Никто ничего не должен. В частности думать и догадываться за другого. У всех есть свои дела и свои заботы. Если хочешь быть понятым – внятно и понятно передай информацию. Не более, но и не менее.

Про армию напишу отдельно – интересная тема!

В соседнем посте мы долго обсуждали постиндустриальную экономику (и еще видимо будем обсуждать) и то, почему инфраструктурные отрасли дотируются. Приводились разные примеры, но возможно они были не столь понятны. Хочу максимально упростить примеры, ведь ровно те же процессы происходят внутри одной взятой фирмы!

К примеру, у шефа есть секретарь, она работает, но сама по себе не может производить прибавочной стоимости к продукту фирмы – товарам или услугам. Если сказать ей – “ты теперь на самообеспечении”, как хочешь, так и зарабатывай – что случится? Она либо уволится, либо пойдет продавать что либо. Что произойдет с шефом в этом случае? Он будет вынужден заниматься не свойственной ему деятельностью, будет тратить меньше времени на свои непосредственные обязанности, в результате пострадает вся фирма. Что бы этого не происходило, он платит секретарше, и она снимает с него какую то существенную часть работы, которая пусть и не создает стоимость, но позволяет разгрузить шефа для основной деятельности, которая создает стоимость – следовательно для фирмы обьективно необходима.

Финансовый директор, распоряжающийся инвестициями и финансовым капиталом фирмы может создавать прибавочную стоимость непосредственно, но бухгалтерия сама по себе является затратным звеном.

С точки зрения предпринимателя всю бухгалтерию можно убрать, но тогда фирма просто не выживет во взаимодействии с государством. Поэтому бухгалтерию приходится дотировать, как отдел безопасности от государства и недобросовестных контрагентов.

Отдел физической безопасности, сам по себе прибавочной стоимости не производит, если только это не охранная фирма. Однако, в некоторых крупных делах его приходится содержать (дотировать), иначе придет чужой отдел безопасности и возьмет еще больше. Для бизнеса в целом, это затратная часть, поскольку дополнительной ценности для товаров и услуг она не создает, клиенту лучше не делает, следовательно дополнительных денег заработать не позволяет.

Таким образом, дотируя неприбильные но необходимые для существоватьия фирмы участки, компания в целом имеет возможность создавать прибавочную стоимость.

То же самое на более высоком, экономическом уровне. Некоторые сектора не могут самостоятельно быть рентабельными, но их работа необходима для экономики в целом. Поэтому эти сектора дотируют, за счет прибыли рентабельных секторов. Почему это выгодно? Потому что без инфраструктуры, рентабельные сектора превратятся в нерентабельные.

Начали появляться предложения от дизайнеров. Кроме того, вчера я был в нашей местной дизайн-студии, директора которой я знаю давно – еще со времен коммерческого отдела “Автотехцентра на Пирогова“. Поговорили, обменялись новостями, рассказал о своих делах и обрисовал свои задачи по его теме.

У меня сейчас период сбора информации по дизайну, мне нужно определиться с бюджетом, исполнителем, а для этого нужно найти людей\коллектив, отвечающие нескольким условиям. Прежде всего это профессионализм – без этого и говорить не о чем. Далее, человек должен быть мотивирован сделать хорошо – для этого он должен иметь более “длинный интерес” чем просто сделать одну работу. В третьих, у нас должно быть примерно одинаковое мнение по вопросу что такое хороший дизайн. Безусловно важны условия сотрудничества – время и деньги.

Интересная информация из «Науки Лидерства» – я писал про рассылку, сегодня на один из вопросов читателя последовал такой ответ:

—————————————————————————————————

Билл Гейтс не был программистом никогда, хотя немного учился в этом направлении. Когда IBM решила из налоговых соображений вывести свои софтверные подразделения в отдельную компанию, этим делом поручили заниматься начальнице их юридического управления и ее супругу – инвестиционному банкиру. У этой пары был сын, которого звали Билл Гейтс.

Его и решили использовать в качестве пиар-фигуры для новой компании. Записали на него контрольный пакет акций, а он уже затем оформил все бумаги на доверительное управление этими акциями реальным владельцам.
Так все делают. Займетесь бизнесом – узнаете. Собственность почти всех компаний в РФии сейчас оформлена на номинальных владельцев, которые передали свои акции в управление реальным собственникам.

У моих юрлиц тоже учредители номинальные, я нигде не числюсь и вообще нищий. На Роме Абрамовиче числятся миллиарды, а через цепочку трастовых договоров управляет всеми активами группа Меррилл Линч. И так везде.

Биллу Гейтсу создали “американскую легенду” с упором на мифологию той социальной группы, которую хотели эксплуатировать. Сочинили, будто он сам был разработчиком софтвера, а потом ему дико повезло – тупое и безграмотное юруправление IBM заключило с ним договор на монопольную поставку операционных систем, и до сих пор так и не удосужилось исправить свою ошибку. Правда, Билл в силу своей некомпетентности с большим трудом выполняет пиарную функцию и часто делает заявления, которые его некомпетентность делают очевидной. Поэтому последнее время ему на темы техники говорить запретили.

Сергей Брин (сооснователь www.google.com) – хороший парень. Но он только номинальный владелец Googl. Это – проект АНБ США, который является крышей для функционирования Интернет-подразделения системы “Эшелон”. Гражданская часть Googl составляет лишь 1% его мощностей, именно их и пиарит Брин.
Про Уолтона не знаю. Думаю, у него было как у Форда: начал менеджером, закончил пиарщиком.

Все мифы о том, что у крупной корпорации может быть диктатор-начальник, который ее полностью контролирует, существуют для населения, которое не в курсе, как на самом деле устроена власть в корпорациях.

—————————————————————————————————

??

Автор Гильбо Е.В. Отрывок из курса «Управление организацией. Искусство руководителя»

Предрассудки и слухи

Еще один момент, который влияет на эффективность работы – слухи и предрассудки в коллективе.

Есть множество предрассудков, связанных с национальностью, возрастом, полом. Очевидно и у моего читателя, даже если он не подвержен болезням национализма, шовинизма или расизма, есть определенное представление о национальных особенностях, например, грузина, татарина или еврея (не говоря уже о чеченце). И поэтому принадлежность того или иного человека к этой национальности приведет к тому, что от него будут ждать поведения, соответствующему стереотипу.

Читать полностью »

Автор Гильбо Е.В. Отрывок из курса «Управление организацией. Искусство руководителя»

Учет интересов и климат отношений

Очевидно, у каждого из ваших соратников есть свои интересы, с которыми они пришли в ваше дело. Все они помимо коллектива включены в множество внешних групп, которые активно влияют на их мотивы и желания.

Поэтому нельзя эффективно руководить, не учитывая этих внешних интересов, отличных и от группового и от вашего. Они все время будут оказывать влияние на ход событий. Ваша задача состоит в том , чтобы это влияние было не тормозящим, а сопутствующим достижению групповой цели.

Читать полностью »

Автор Гильбо Е.В. Отрывок из курса «Элементы метаменеджмента»

Ведение переговоров

Политическое управление в организации невозможно без владения технологией ведения переговоров. Именно неспособность грамотно построить переговорный процесс лежит обычно в основе множества неудач.

Искусство дипломатии заключается в умении избегать приближения к определенным вопросам слишком быстро. Оно прямо противоположно принципу Наполеона, который так любил цитировать Горбачев: “Сначала надо ввязаться в драку, а там посмотрим”. Непредсказуемость хода переговоров означает непредсказуемость их исхода и следовательно, отсутствие должной квалификации переговорщика.

Читать полностью »